Управление дистанционным персоналом: сложности работы, приемы и инструменты управления
В этом году рынки труда во всем мире впервые участвовали в глобальном эксперименте. За каких-то четыре месяца кардинально поменялись условия жизни и работы людей. Много противоречивой информации, прогнозов и рекомендаций сопровождало и без того сложный период в жизни общества. Именно в этот период многие руководители ощутили на себе действие VUCA-мира. Что это за мир?
VUCA - это акроним английских слов: volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность). Ранее мы жили в SPOD-мире - от steady (устойчивый), predictable (предсказуемый), ordinary (простой), definite (определенный).
Новая реальность требует от руководителей пересмотра устоявшихся принципов и инструментов управления организацией и командой. Например, один из основных признаков новой реальности - переход на дистанционный формат работы, требующий пересмотра традиционных подходов к управлению эффективностью командной работы. Многие впервые выяснили для себя, что такое удаленная работа, и не все смогли быстро и безболезненно адаптироваться к принципиально новым условиям труда. При этом на удаленку перешел не только офисный персонал. Больше всего трудностей переход создал для представителей консервативных профессий: педагогов, преподавателей вузов, врачей, инженеров и т.п. А для многих руководителей новый формат работы стал профессиональным вызовом и поводом для анализа эффективности управленческой системы и внедрения новых методов управления.
Наш мир становится принципиально другим. Цифровая трансформация экономики и общества затронула все сферы. Даже в государственных организациях и госкорпорациях применяется data driven подход (управление на основе анализа данных и их изменения). Интересно, что те компании, которые использовали в работе преимущественно гибкие методы управления (в основном это интернет-компании и ведущие НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), максимально долго сопротивлялись полному переходу на удаленный режим работы: творческая работа команды требует непосредственного общения и взаимодействия людей, ощущения физического присутствия и принадлежности к команде и проекту.
Ситуация с COVID-19 заставила организации быстро переориентироваться. Но важно понимать, что готовность работодателей расширить свободный график до свободы постоянно работать из дома - не повсеместна. Место большинства должностей и профессий - примерно посередине между жестким требованием присутствовать в определенные часы на рабочем месте и полной свободой, которую уже демонстрируют компании “цифровой экономики”.
Вот основные выводы, которые сделали организации:
1. Не все люди готовы и способны эффективно трудиться в дистанционном формате. Помимо сложностей с компьютерной грамотностью и владением инструментами удаленной работы необходимо еще и уметь продуктивно и в соответствии с графиком выполнять производственные задачи. Оказалось, что многим сложно работать без постоянного контроля со стороны руководителя и в непривычной обстановке: работать из дома им мешали разные факторы (наличие детей в помещении, домашние животные, обязанности по ведению домашнего хозяйства, расслабляющая обстановка). Для повышения эффективности работы в дистанционном формате работодатели предлагают сотрудникам программы обучения навыкам тайм-менеджмента, расстановки приоритетов, управления хронофагами (поглотителями времени - всем, что отвлекает), целеполагания. В некоторых случаях применяются гибкие интервалы между началом и окончанием работы или вообще свободный ее режим.
2. При переходе на удаленный формат работы некоторые организации увидели несовершенство бизнес-процессов, хаос в делегировании полномочий и сложную систему подчинения и управления. Процедуры, которые можно было обойти или скорректировать при непосредственном общении (документооборот, утверждение и внедрение решений, распределение вознаграждения, оценка персонала, обучение и введение в должность), в дистанционном формате оказались неуправляемыми и тормозящими общий прогресс работы. Хорошим подспорьем в разрешении таких ситуаций станут программы оптимизации бизнес-процессов, CRM-системы (Customer Relationship Management - управление отношениями с клиентами), программы для сквозной аналитики результатов труда. По итогам работы в удаленном формате некоторые организации провели аудит эффективности систем корпоративного управления, выявили участки для оптимизации, сформировали план для устранения дублирующих функций.
3. Привычные инструменты ведения переговоров с партнерами и контрагентами тоже изменились. Акцент сместился на качественные опосредованные коммуникации, в том числе с помощью мессенджеров, виджетов, вебинарных площадок. Потребовались дополнительные усилия и время для достижения договоренностей между партнерами. Именно поэтому в программы подготовки и развития торгового и сервисного персонала добавлены блоки по эмоциональному интеллекту (распознавание как своих, так и чужих эмоций, намерений, мотиваций и способность управлять ими), невербальным признакам в общении, деловой переписке, этике и риторике.
Придя к определенным выводам, руководители поняли, что следует сделать в первую очередь при переводе работы в дистанционный режим. Список мер выглядит так:
1. Проанализировть техническую обеспеченность сотрудников - наличие необходимой компьютерной техники, гарнитуры для ведения переговоров, видеокамеры, качественного интернет-соединения.
2. Выбрать платформу для коммуникаций и командной работы, провести обучение для всех членов команды, ознакомить с особенностями работы, убедиться, что все “удаленные” сотрудники освоили базовые приемы работы с платформой.
3. Определить график встреч с “удаленными” сотрудниками в формате совещаний, чтобы выработать настрой на регулярное общение и отслеживание жизни коллектива, пусть и в дистанционном формате.
4. Использовать приемы мотивации для поддержания уровня вовлеченности и ответственности за результаты труда.
5. Регулярно индивидуально общаться с “удаленными” сотрудниками для оценки их эмоционального состояния и обсуждения рабочих ситуаций.
6. Сформировать систему коммуникаций для информационного сопровождения работы команды, применять новостные рассылки, сетевые графики и видеоконференции для поддержания командного настроя и уверенности в том, что руководитель и компания всегда готовы поддержать и помочь при выполнении должностных обязанностей.
7. Идеальный вариант - дополнить дистанционный формат периодическими очными встречами команды. Пожалуй, это наиболее действенный способ управления динамикой как групповой, так и индивидуальной работы.
8. При подборе и введении в должность нового сотрудника следует обращать внимание на его уровень компьютерной грамотности, умение обучаться новым технологиям и инструментам работы, гибкость мышления и способность к изменениям.
9. В процессе регулярного обучения сотрудников надо выделять время не только для формирования и развития soft skills (“мягкие”, или “гибкие”, навыки - личностные качества и способности, не связанные с профессией, но помогающие выполнять работу), но и “прокачивать” технические hard skills (“жесткие” навыки, получаемые с профессиональным образованием). В частности - цифровой кругозор и умение применять data driven подход в процессе решения ежедневных должностных задач.
Структура занятости населения России показывает, что из более чем 70 млн работающего населения для почти 30 млн удаленная работа технически осуществима, то есть в ближайшем будущем ее можно рассматривать как дополнительную возможность. По данным интернет-портала “Работа.ру”, за II квартал 2020 года доля соискателей, указавших в резюме удаленный график работы, выросла в 1,5 раза, доля указавших свободный график - на 19%. Изменения условий работы даже части людей неизбежны и, в свою очередь, повлияют на смежные области: транспорт, миграцию, строительство, эксплуатацию офисной недвижимости. Скорее всего, изменения затянутся на годы.
Единственным для работодателей способом остаться привлекательными для квалифицированных работников будет соответствие трендам на рынке труда и в отрасли, а также регулярное и внимательное изучение актуальных инструментов командной работы.
Об авторе этой статьи
Анна Александровна Бочарова - консультант по организационному развитию, бизнес-тренер, предприниматель. Автор книг “Управление для НЕначинающих”, “Антикризисное управление розничным магазином”, “Эффективный отдел продаж: стратегия, тактика, персонал”, спикер № 1 проекта “Деловая среда” (образовательный проект Сбербанка), эксперт ведущих бизнес-школ Moscow business school, РАНХиГС, РУДН, “Русская школа управления”, куратор “Школы генерального директора”. Более 15 лет реализует проекты повышения эффективности работы организаций.
В 2020 году Анна Бочарова выступит одним из спикеров на Всероссийском интеллект-форуме “Профсоюзы. XXI век. Технологии и ресурсы” (15 - 16 октября, г. Сочи).