Методы и приемы работы органайзера при внешнем и при внутреннем органайзинге различаются. И это логично. В первом случае цель - создать на незнакомом предприятии профсоюзную организацию, которая дальше будет жить своей жизнью. Во втором - работа в знакомом коллективе, цель которой - заключение колдоговора и защита прав коллег. Разберем, в чем отличия этих методов.
Продолжение. Начало в № 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 47, 2018; 14, 19, 27, 28, 2019
Во внутреннем органайзинге метод четырех вопросов не тот, что во внешнем. Все коллеги более-менее друг друга знают, и разговор строится вокруг коллективных переговоров. После привычного “Здравствуйте, я член профкома (или цехкома, или активист)” кратко излагается план заключения коллективного договора. И здесь - три последовательных ключевых пункта:
1. В России колдоговор распространяется на всех работников организации. Колдоговор - это свод положений, выражающих интересы всех. И если в нем есть пункты, отвечающие запросам каждой категории работников, то его заключение зависит от усилий и возможностей всех. Каждый бьется за свое, в итоге все бьются вместе.
2. Чтобы выйти на коллективные переговоры, нужно, чтобы большинство работников состояло в профсоюзе. Простое большинство - это 50% + 1 голос. Большинство говорит за всех - грубая рабочая демократия. И получает за всех. Профсоюз - наиболее удобная форма выражения интересов работников.
3. По смысловой нагрузке этот пункт соответствует четвертому вопросу: как сделать профсоюз сильным? Разумеется, вступить в него. Но это логика внешнего органайзинга. Тут следует пояснить.
Камень преткновения - в неясности принципа “сила профсоюза зависит от его численности”. Так сколько же должно быть людей в профсоюзе? И для чего? Я знаю только два случая, когда можно точно ответить на эти два вопроса:
1) Чтобы учредить первичку и получить правовой статус первичной профорганизации, пользоваться всеми элементарными возможностями при присоединении к отраслевому профсоюзу и осуществлять минимальный контроль за соблюдением трудового законодательства на предприятии - нужны ровно три человека.
2) Чтобы выйти на коллективные переговоры по своей инициативе и заключить (перезаключить) колдоговор, нужно больше половины численности работников: 50% + 1 голос как минимум. Колдоговор требует большего числа членов профсоюза, чем для создания первички, с учетом активности работников и финансовых возможностей предприятия.
Есть, конечно, порядок учета мнения профсоюза при принятии ряда локальных нормативных актов. Но важнейшие из них - правила внутреннего трудового распорядка, график и пр. - это приложения колдоговора, а сейчас речь не об этих вопросах.
В других случаях я не знаю, зачем нужна та или иная численность. Не знаю - значит, не могу объяснить другому. А не могу объяснить - значит, и не нужно.
Во внутреннем органайзинге сохраняется фундаментальный принцип беседы с каждым работником “один на один”, независимо от принадлежности к профсоюзу. Зачем? Повторю: колдоговор распространяется на всех работников предприятия. Главное - каждый имеет возможность получить что-то для себя. А если для себя, то тут есть личный интерес и есть мотивация.
С учетом более глубокого знакомства органайзера с положением на предприятии допускаются и коллективные беседы. В 10-минутный перерыв легко успеть зайти в соседнюю бригаду. Когда бригада в перерыв сидит за отдельным столом в комнате отдыха или когда работники отдельного участка привыкли собираться в одном и том же месте в курилке - это очень удобно. Пришел - и рассказал сразу всем. Но предпочтение все-таки отдается индивидуальной беседе - прежде всего с бригадиром, если “свой”, или с авторитетным членом коллектива.
Так как сделать сильным профсоюз с помощью внутреннего органайзинга?
Переформулируем первые два вопроса из внешнего органайзинга: “Есть ли у вас проблемы?” и “А как вы самостоятельно пытались их решить?” Формулируем вопрос так: “Что вы хотите включить в проект колдоговора?” - это ключевой элемент подготовительной фазы внутреннего органайзинга.
Прежде чем вступить в профсоюз, работник для себя формулирует, что он хочет улучшить на рабочем месте. Это может быть что угодно: от повышения зарплаты, доплат за совмещение, скидок на продукцию (на автозаводах особенно актуально), дополнительных отпусков донорам, гарантий защиты от хамства начальников - до шашечных турниров и компенсаций за прожженные искрами трусы сварщиков. Смех смехом, но комбез, насквозь прожженный искрами и окалинами, казенный, а нательное белье - свое, и оно тоже горит. Помню весьма обстоятельную беседу со сварщиком…
Все требования и пожелания, полученные в первые месяцы кампании, собираются, суммируются по частотности или актуальности, сводятся в единый список и вносятся в проект рамочного колдоговора. У профсоюза - свои требования, прежде всего гарантии профсоюзной деятельности. Здесь важен принцип общности интересов. Часть требований можно удовлетворять и вне колдоговора. Тот самый шашечный турнир, например. Но - зарплата! Но - гарантии занятости! Но - повышение разряда!
Призывы вступать в профсоюз идут параллельно сбору требований для колдоговора. Разговоры выявляют актуальные вопросы и формируют атмосферу для набора в профсоюз. Для наглядности и как элемент ажиотажа - на информационных досках вывешивается, дублируется в разговорах и листовках, сколько человек нужно для начала коллективных переговоров: 640… 571… 356… 109… 45… Коллектив - следит. Сам вступил - тормошит соседа. Иной крепился, крепился: без меня вступят. А цифра замерла. Эх… И несет заявление.
Есть способ, резко повышающий численность первички накануне коллективных переговоров. Он активно используется как элемент агитации, хотя и вызывает недовольство самых преданных профсоюзному делу активистов: раз колдоговор распространяется на всех, а для заключения надо не меньше 50% + 1 голос, то почему бы не вступить… временно? Такие качели были на ряде предприятий, когда подходил срок перезаключать колдоговор.
Можно по-разному оценивать этот способ, осуждать с этической точки зрения. Однако это одно из следствий распространения колдоговора на всех сотрудников. И тут уж каждый сам должен принять решение, какова цена коллективного договора.
Я исхожу из среднего текущего состояния на транснациональном предприятии численностью 1000 - 1200 работников. Профсоюз есть, первичка - где-то больше, где-то меньше. В целом о настроениях и отношении к профсоюзу известно.
Ранжирование по пяти баллам во внутреннем органайзинге не применяется, отмечается только принадлежность к профсоюзу - для отслеживания роста до заветной отметки 50% + 1 голос.
И по неформальным лидерам есть небольшое отличие. Если во внешнем органайзинге обходишь сотни работников ради того, чтобы найти хотя бы троих неформальных лидеров, то не можешь слишком уж придирчиво их отбирать. Нашел - уже хорошо! Главное - начать, остальные подтянутся. Во внутреннем же органайзинге иначе: коллектив сложился, и часто круг лидеров известен. А главное, известно, кто на что способен. И что важнее - число неформальных лидеров велико, причем сразу можно определить степень участия каждого. Этих степеней, чтобы не заводить табели о рангах, всего две: “саппорты” и активисты.
Большинство - объективно “саппорты”. То есть неформальный лидер может быть и классным, и авторитетным, и сам начальник смены может его опасаться. Но дальше своей бригады в плане профсоюзной работы - ни ногой. Или занялся организацией турниров по настольному теннису - и всё. Активисты же, как те большевики, пойдут, куда призовет “партия”, или сами будут идти туда, где видят что-то важное или интересное.
Быть “саппортом” - нормально, везде первым не будешь. Можно быть рьяным органайзером, но не состоять в родительском комитете детсада, куда водишь сына. Специализация или территориальные границы - и понятно, по какому поводу взаимодействовать. А активистом бываешь обычно до того, пока семья и дети не забрали огромную часть твоей жизни.
Основная форма отчета - график обходов. Это таблица, где указываются: дата, время, места обходов работников, комментарии, сколько людей вступило в профсоюз. В отличие от внешнего органайзинга, детальное описание внешности работников, места и стажа работы не требуется. Все-таки есть сеть активистов и многолетняя работа с трудовым коллективом.
Таблица висит в профкоме, и органайзеры ежедневно вносят в нее полученные данные.
Почему важно указывать время? Большую часть времени сотрудники находятся на рабочем месте. Отвлекать их от производственного процесса рискованно, безопасность на рабочем месте - превыше всего. Остается всего несколько удобных моментов: пересменки до и после работы, обед, перерывы (чаще всего два в 8-часовую смену, три при 12-часовой). Один разговор по методу четырех вопросов как раз укладывается в 10 - 15 минут перерыва. В обед те же 10 - 15 минут, так как прием пищи занимает не меньше половины отведенного времени, и еще успеть бы покурить. А в курилке - органайзер! Получается в среднем пять разговоров за смену. Причем разговаривать с людьми надо так, чтобы никто не опоздал на рабочее место.
В комментариях указывается, сколько было бесед. С одним человеком или с бригадой сразу. Какие вопросы задавали, какие проблемы волнуют. Отдельно записывать, как осуществляется взаимодействие с активистами и “саппортами”.
И так - смена за сменой, неделя за неделей, месяц за месяцем. И каждый день можно подсчитывать, сколько работников вступило в профсоюз, и отслеживать, что их к тому побудило.
Продолжение следует