Когда пишут об имеющемся негативе в сегодняшних профсоюзах, с этим в профсоюзной среде все примерно согласны. Точно так же все примерно согласны с тем, что должно быть “в идеале”. Тем более что эту оптимизированную структуру обычно описывают в самых общих, приблизительных терминах. Скажем, “сильные, единые профсоюзы”.
Окончание. Начало в “Солидарности” №№ 6, 7, 8, 2017
Проблемы начинаются, когда речь заходит о том, что нужно конкретно сделать для достижения этого идеала. Тут же выясняется, что первички не хотят делиться взносами, что принуждения к объединению отраслевых профсоюзов и существенного наказания за неучастие в общих акциях быть не может (“мы - отдельное юридическое лицо!”), а кадровая политика - в смысле назначений сверху вниз - неприемлема для “подлинной профсоюзной демократии”. То есть “затык” возникает уже на уровне принятия нормативных документов этого желаемого общепрофсоюзного будущего, не говоря даже о реализации этих решений на практике.
За последние пять лет было принято два качественных решения о существенном изменении “правил игры” на уровне ФНПР. Это переход региональных профобъединений на единый устав и решение об изменении схемы финансирования внутри модели “ФНПР - отраслевые профсоюзы - региональные профобъединения”.
Оба решения были поддержаны на съездах, но потребовали огромных усилий. В случае устава - годичной предварительной работы комиссии и последующей годичной же работы по принятию “синхронизированных” уставов в регионах. В случае финансов - принятие резолюции на сочинском съезде ФНПР в феврале 2015 года основывалось на авторитете председателя ФНПР (кто это видел - тот помнит) и только сейчас подходит к стадии практической реализации. Это существенные решения. Вопрос в том, что они - принятые с колоссальным трудом - требуют для реализации существенного же времени.
Это неслучайно. Если мы посмотрим на исторический опыт реформирования профсоюзных структур России за весь прошлый век, то увидим, что быстрые и качественные изменения происходили либо по инициативе внешних сил (компартии), либо в ситуации, когда профсоюзы буквально находились в состоянии шока, вызванного опять-таки внешней ситуацией (осень 1993 года). Грубо говоря, предоставленные сами себе профсоюзы обычно используют только медленный путь согласования интересов.
Вместе с тем в рамках такого, медленного, согласования интересов пресловутые “реформаторские предложения” зачастую выхолащиваются. Последнее касается, скажем, объединения отраслевых профсоюзов. Пример текущей ситуации, когда из проекта объединения семи профсоюзов последовательно вышли три организации, конечно, показателен. Слияние остающихся четырех - серьезный шаг вперед, но этот шаг был бы куда значительнее, если бы... Если бы интересы как гиперпрофкомов, не желающих растворять свой “контрольный пакет”, так и отдельных руководителей не взяли бы верх над глобальными, общепрофсоюзными интересами.
Последнее, что хотелось бы предлагать в качестве инструмента на пути преобразований, - это внешнее давление или “страшилки”, способные ввести структуру в шок. Это означало бы откат от завоеванной за 25 лет способности профсоюзов самим определять путь своего развития. Да и было бы попросту неэтично.
Путь, который может привести к изменениям, я бы назвал так: “К централизации через расширение демократии”. Именно поэтому, наряду с уже идущей модернизацией административно-финансового управления в профсоюзах, нужен масштабный проект по работе с кадрами, их мотивацией, обучением и продвижением (кадры, идеология, обучение, рост). Но - с некоторыми характеристиками, чтобы отличать этот проект от тех, реализовать которые уже пытались.
Первая главная характеристика - работа по единым методикам (обучение, мотивация) и наличие единого, сквозного (по всей вертикали) подхода к этим кадрам в части их продвижения и оценки практической деятельности.
Вторая главная характеристика - это стратегический проект, на который тактические ситуации в конкретной структуре могли бы оказывать только минимальное влияние.
Что я имею в виду в последнем предложении? Нашим профсоюзникам, побывавшим за границей, свойственно удивляться плавности в кадровых решениях западных профсоюзов. Хотя, казалось бы, выучили, опробовали на кадровой лестнице, и в результате - аплодисментами - выбрали начальником. Без внешнего вмешательства и фактически без закулисной возни. Потому что это - кадровая стратегия. На подобный алгоритм уже стали переходить отдельные отраслевые профсоюзы России. Но даже среди них такой подход скорее исключение. Что же касается регионов, то здесь и таких исключений почти нет. За счет единого устава и положения о выборах смогли уйти от “парашютистов”, но к планомерному выращиванию кадров и их последующему включению в работу пока не пришли.
Чтобы меняться, должен быть субъект изменений, их движущая сила. Нужны те, кто будет готов работать по новой централизованной схеме. Причем не единицы, а - учитывая масштаб российских профсоюзов - сотни и тысячи. Массовый актив, проверенный в деле (колдоговор, акции, текучка), а не в выступлениях со сцены, обладающий единым взглядом на текущую ситуацию и желаемое будущее. В том числе, кстати, обладающий единым представлением об идеалах, как бы это ни звучало пафосно для нашей северной страны. И если ВЦСПС прошлого века был основан, уж извините за прямоту, на заемной силе КПСС, то ВЦСПС 2.0, как централизованная профсоюзная структура, может стать силой только на сознательном движении профсоюзного актива. Диалектика в том, что это движение может быть сегодня инициировано, воспитано и организовано только сверху. А снизу - на уровне тех, кто готов к работе, - я уверен, его поддержат.