Что делать, если нет желающих возглавить профорганизацию

Фото: Николай Федоров / архив "Солидарности"

Александр Лямин, председатель Пермского крайкома ГМПР:

- С этой проблемой сталкиваемся постоянно. Почти везде так. Вот недавно на одном предприятии… вроде большая первичка, 600 человек. Спрашиваешь людей - да, нам нужен профсоюз. Но нет желающих занять пост председателя. Еле нашли человека, чтобы поставить его на это место. Иногда место пустует столько, что начинаются проблемы со счетом первички, с налогами. Ведь кто-то должен подписывать бумаги. Чаще всего такие проблемы бывают в некрупных организациях, особенно там, где председатель неосвобожденный. Сил отдавать надо много, нагрузка большая, требуются знания, чтобы все бумаги правильно оформить. При этом должность выборная, тебя могут в следующий раз не выбрать… Короче, жизнь еле теплится.

И в этом виновато отношение государства. Никаких преференций профсоюзам нет. Ваша же газета на днях писала, как прокуратура истребовала документы от ликвидированной первички. То есть закон о профсоюзах нарушается на всех уровнях, в том числе государственными органами. Какой престиж будет у этой работы?

Юрий Офицеров, председатель “Электропрофсоюза”:

- Нет, у нас таких случаев не было. Наоборот, есть некоторая даже конкуренция на пост председателя первички, и очень часто мы выбираем на альтернативной основе. И пока не сталкивались с тем, чтобы не было желающих занять этот пост. Наверное, это зависит от некоторых традиций, которые сложились в профсоюзе. Или говорит о том, что есть определенный престиж у нашей общественной деятельности. Или мы даем возможность действительно вплотную и профессионально заниматься этим делом. Наверное, разные есть причины. Но еще раз подчеркну: мы с этим точно не сталкивались.

Галина Юрова, заместитель председателя профсоюза работников АПК:

- Конечно, сталкивались с такой проблемой, потому что мы до сих пор переживаем следующую ситуацию. Старые кадры еще помнят, что статус профсоюзов был в обществе очень высок, ведь фактически это была часть административной командной системы в Советском Союзе. Но эти люди все чаще уходят. А молодежь, которая приходит, она уже не видит каких-то бонусов, чтобы это место руководителя организации было престижным. Так что да, мы сталкиваемся с этой проблемой.

На уровне предприятия, если не находится лидер в организации, она, как правило, просто распадается. А вот на уровне территориальных организаций все сложнее, там все-таки есть элемент поддержки, так как есть первички, которые заинтересованы в том, чтобы вышестоящая организация была. И, как правило, эти первички из своей среды выдвигают кандидатов на эту должность.

Но иногда бывают ситуации, что у нас нет нормальных кандидатур, которые могли бы возглавить региональную организацию. И тогда мы начинаем искать просто среди людей, которые по своим качествам могут такую работу выполнять. Потому что она очень сложная, многогранная, здесь нужно иметь достаточно высокий уровень эмпатии, образованности, выдержки и прочее. Таких людей сегодня все сложнее подбирать.

Мы часто сталкиваемся с тем, что в небольшие организации приходят люди, которые когда-то работали в профсоюзах, потом вышли на пенсию, но возвращаются на профсоюзную работу. Просто потому, что они ее знают, у них еще запал не прошел, и они нормально работают. Бывает так, что приходит молодежь. Например, люди, которые возглавляли наши студенческие организации, скажем, в аграрных университетах. И они заступают на эти должности, работают. У нас довольно хорошая, подготовленная плеяда руководителей территориального уровня, которые вышли как раз из молодежных структур. Конечно, опыта у них часто не хватает, но они учатся по ходу, и в этом ничего такого сложного нет.

Есть у нас руководители, которые когда-то были специалистами региональных инспекций по труду. Даже был пример, и хороший пример, когда руководителем организации стал бывший вице-губернатор по социальным вопросам. Он, к сожалению, ушел из жизни уже. Но надо сказать, что при нем работа была на очень высоком уровне. Особенно по сравнению с работой предыдущего председателя, с которым пришлось расстаться. Сейчас - о чем, кстати, ваша газета писала - у нас руководителем одной организации стал бывший заместитель регионального министра труда. Правда, он до того уже несколько лет отработал в федерации профсоюзов и пришел к нам уже из профсоюзной среды, хоть и не отраслевой.

Так что да, с проблемами сталкиваемся. Кадровый вопрос очень острый. В советское время была система подготовки кадров. Сейчас мы приходим к тому, что снова нужно этим заниматься. И это сложно. Освобожденных председателей на уровне первичек у нас почти нет. А у людей изменилась мотивация - они хотят реализовываться в карьерном росте, а не в общественной работе. И человек понимает, что он, придя на профсоюзную должность, никакую карьеру уже не сделает. А чаще наоборот - столкнется со сложностями, придется отстаивать права на существование организации.

С другой стороны, все это свидетельствует о том, что на любом уровне профсоюзная организация - это живой организм. Не закрытая система, не клан. Люди работают, вносят свой вклад - и уходят дальше. Например, в Оренбурге у нас руководителем организации был молодой человек. Он вошел в сотню губернаторского резерва и, видимо, решил, что дальше пойдет другой дорогой. И произошла смена председателя. У нас по итогам отчетно-выборной конференции порядка десяти новых председателей в территориальных организациях. Это отрадно, это хороший показатель того, что организация жива.

Андрей Коваленко, заместитель председателя Росхимпрофсоюза:

- Не припомню, чтобы в нашем профсоюзе возникали такие вопросы в крупных организациях. Потому что у нас ведется большая работа по формированию и развитию кадрового резерва: мы систематически проводим и обучение, и оценку, ротацию - двигаем персонал. То есть с профактивом постоянно работаем, потому что понимаем, что без кадрового резерва вот такие ситуации могут возникнуть, и это поставит нас в тупиковое положение.

Но на случай, если окажемся в таком положении, в профсоюзе действуют нормы устава, которые нам позволяют возложить исполнение обязанностей председателя на одного из зампредов профорганизации либо одного из членов профкома. Либо можем ввести так называемого уполномоченного профсоюза. И это делается на срок, который нам необходим для принятия кадрового решения. Мы не ограничиваем сроком действия исполняющего обязанности, он может быть на этом месте до очередной конференции. А мы в это время будем заниматься активом и искать подходящую кандидатуру. Но, конечно, лучше такой ситуации не допускать и больше сил прикладывать именно к работе с кадровым резервом. В общем, на моей памяти, то есть с 2013 года, таких случаев не возникало.

Недавно у нас в одной из первичных организаций ушел из жизни председатель. Но вопрос с кандидатурой исполняющего обязанности сразу же отпал: мы знали, что есть люди, которые этим делом займутся. Другой разговор - кто будет в перспективе руководить. Но тут и исполняющий обязанности может себя проявить и стать председателем. Тем более нет необходимости срочно что-то решать, назначать внеочередную конференцию. И, соответственно, человек может исполнять обязанности, а в это время можно заниматься поиском, подбором кадров.

В территориальной организации в резерве кадров всегда есть люди. И мы стараемся кадровый резерв обновлять, чтобы это было не формально, как бывает в некоторых организациях. А чтобы это были реальные живые люди, которые действительно работают и вовлечены в профсоюзную работу и вообще в профсоюзный процесс. Соответственно, мы с ними имеем контакт и знаем о них, а они знают о нас. Мы тут все знакомы, есть понимание, о каких кандидатурах, о каких персонах идет речь.

Андрей Чекменев, председатель Роспрофпрома:

- Такие ситуации возникают, но они отличаются в первичках и в территориальных организациях. Если это территориальная организация, то скорее всего, это слабая организация, где нет средств, и там сложно найти человека. Работают либо пенсионеры, либо люди, которые работали там всю жизнь. И приходится выдумывать всякие шаги, чтобы сохранить организацию. Вот прямо сейчас у нас возникла такая ситуация. Можно было бы и ликвидировать эту территориальную организацию, чтобы первички выходили напрямую на центральный комитет. Но это и первичкам неудобно, и для нас трудности. Работаем, ищем.

А вот в крупных первичках такие проблемы не возникают. Для нашего профсоюза крупная профорганизация - это не меньше 3000 человек. И там для председателя вполне комфортные условия: есть работа, есть зарплата, есть возможность набирать штат. В такой ситуации место председателя хотят занять даже активисты не из профкома, а просто работающие на предприятии. Но тут возникает вопрос контакта с руководством. Нам нужен нормальный диалог с работодателем. Поэтому многих претендентов приходится записывать лишь в резерв. Либо молоды и не созрели, чтобы вести нормально переговоры. Либо много амбиций и мало опыта. Либо образования не хватает. Человек со средним образованием или ниже среднего может зажечь людей на митинге, а в повседневной работе у него будут проблемы.

Чтобы построить конструктивные отношения с работодателем, мы говорим его представителям: “Вы же понимаете, что для того, чтобы нормально работа строилась, чтобы росла первичная организация, чтобы членство было достаточное, нужен хороший председатель. И вы в этом тоже заинтересованы. Поделитесь, отдайте кого-нибудь из подходящих, заинтересуйте его”. А законодательство позволяет работодателю доплачивать к заработной плате председателя, есть такая практика.

Это не значит, что мы берем любого, кого предложит работодатель. Мы смотрим на этого человека. Как правило, к нему уже сформировано отношение в коллективе, и он там всех знает. И я могу сказать, что на работу председателем первички приходят люди уровня начальника производства или крупного цеха. Как правило, это люди около 50 лет. Жизненный опыт богатый, понимание работы есть, пользуются уважением, диалог с директором налаженный. Это не значит, что он смотрит в рот директору, - он спокойно и достойно представляет интересы работников. Опыт показывает: из таких людей самые активные председатели получаются.

Чтобы не было ни одной кандидатуры, и организация пропала… Такого опыта у меня не было. Такое бывает обычно, когда в организации накопились значительные проблемы. Председатель плохо работал, пошел спад численности. Или остались люди по инерции, а молодежь не приходит. Но даже такие организации можно спасти. Например, есть у нас один институт в Москве. Передовой институт, хорошие зарплаты у людей, молодежи там 60% от всей численности. А председатель профкома была старше 80 лет. Когда-то она была крутым диссидентом, никого не щадила, правду в лицо говорила. А потом ей стало ничего не надо, вокруг нее 15 человек, которые когда-то с ней работали. А дел никаких, и молодежь сторонилась профсоюза. Членство на предприятии было 18%.

И вот появился человек, который когда-то работал в этом институте и знает его. Директор пригласил его и предложил: “Нужно в первичке работу поднять”. Претендент прошел по всем подразделениям, со многими поговорил, сказал: “Я вижу проблемы, и многое надо менять”. И его выбрали. Прошло три года - и сегодня численность в профсоюзе более 70%. Среди молодежи членство под 90%. Институт занял одно из первых мест в нашем отраслевом конкурсе. Проходит огромное количество всяких мероприятий при активном участии членов профсоюза. Вот так за короткий срок можно перевернуть ситуацию.

Владимир Ломакин, председатель профсоюза работников автомобильного транспорта и дорожного хозяйства:

- Увы, ситуация частая, сегодня работа председателем первички перестала быть престижной. Бывает, что председатель уже в возрасте. И хотел бы передать свое дело в руки более молодому коллеге - но некому. Сама суть работы изменилась. Сегодня от председателя первички ждут реальных дел, отдачи. Нужны знания, работа в полную силу. И не каждый готов за это взяться. Большинству проще выполнять привычную работу, чем резко все менять. Тем более возникает вопрос заработной платы. Если у председателя профкома большая зарплата, это вызывает много вопросов у рабочих. Если маленькая - на нее никто не хочет идти.

Тем более что сейчас сложно работать с руководителями, особенно с молодыми. Они не сталкивались раньше с профсоюзом, не имеют понятия о социальном партнерстве. У них об этом западное представление. И им кажется, что профорганизация будет им палки в колеса вставлять. А другие молодые руководители предприятий говорят: “Мы социальные проблемы сами будем решать. Зачем нам нужно еще какой-то человек из среды рабочих, который будет нас заставлять решать эти проблемы? Мы будем сами”. И ведь есть такие организации. Они богатые, у них там специальный зам по кадрам, он ведет эту работу и на самом деле старается сделать социальные условия для работников хорошими.

Как решаем такие ситуации? Трудно решаем. Ищем человека, который готов взять на себя эту работу. С потребностью защитить кого-то, с желанием настоять на справедливости. С умением выдержать антагонизм, учесть разницу во взглядах рабочего и руководителя и привести все это в какое-то конструктивное русло, находить взаимоприемлемые решения. Или находим заинтересованного, или пытаемся подготовить такого из среды рабочих.

Но хочу сказать, что интересные люди на примете не только у профсоюзных лидеров, они на примете и у администрации. Администрация начинает их двигать по своей линии, активные нужны и в руководстве, и в обеспечении деятельности предприятия. То есть мы вступаем в конкуренцию за этого человека. Поэтому процессы сложные. Скорее всего, главным является все-таки стремление человека к защите других людей, к справедливости. Вот именно такого человека надо найти. И который любит свою профессию. Только тогда с чистым сердцем он берет на себя вот эту миссию председателя профкома.