Замдиректора по развитию считает принцип “быть рядом” в наставничестве главным

Фото предоставлено героиней материала

МНЕНИЕ ПРОФСОЮЗА

“Любовь Ивановна Лозенкова более десяти лет преподает в “Школе кадрового резерва” предприятия, в 2021 году вошла в число победителей регионального этапа конкурса “Лучшие практики наставничества Тамбовской области - 2020”. Первое место в номинации “Наставничество в области прорывных технологий” занял проект “Модели наставничества в TQM-стратегии ПАО “Пигмент”, где Любовь Ивановна выступила наставником. Лозенкова Л.И. неоднократно поощрялась почетными грамотами администрации АО “Пигмент”, в 2012 году была награждена почетной грамотой Администрации г. Тамбова, в 2014 году почетной грамотой Минпромторга РФ, в 2021 году - почетной грамотой администрации области. Награждена нагрудным знаком Правительства области “Почетный наставник Тамбовской области”.

О ПРОФЕССИИ И ПУТИ В НЕЙ

- Любовь Ивановна, мы традиционно начинаем наш разговор о наставничестве с рассказа о профессии наставника, поскольку она накладывает свой отпечаток на то, как передаются знания от более опытных работников к новичкам. Расскажите о вашей профессии - чем именно вы занимаетесь?

- Я возглавляю заводское управление по качеству. Это разветвленная структура, в которую входит много отделов: десять лабораторий и участков ОТК в производственных цехах, центральный отдел технического контроля, сектор улучшения качества. Мы также тесно связаны с участком внедрения технологических процессов, хотя и не входим в его штат.

Как заместитель директора по стратегическому развитию я курирую и наш Исследовательский центр и Центральную лабораторию, где разрабатывают новый ассортимент, который затем внедряется на рынок. Таким образом, я отвечаю за новые разработки и контроль качества серийной продукции.

Помимо прочего, в наше управление входит отдел стандартизации и менеджмента. Он сопровождает всю нашу продукцию нормативной документацией, разрабатывает внутренние стандарты предприятия в рамках интегрированной системы менеджмента, сертифицированной по трем стандартам - качества, безопасности и охраны окружающей среды, у нас еще есть система внутреннего аудита по выполнению этих стандартов системы менеджмента.

Вся эта структура насчитывает около ста человек. Конечно, более тесно я сотрудничаю с руководителями отделов и лабораторий, это порядка десяти человек.

О СИСТЕМЕ НАСТАВНИЧЕСТВА И УЧЕНИКАХ

- Кого вы считаете своими учениками? Как организована на вашем предприятии передача знаний?

- Направление наставничества было инициировано генеральным директором нашего предприятия Андреем Николаевичем Утробиным. Когда мы только начали внедрять систему наставничества, отдел по развитию персонала провел внутренний аудит наших человеческих ресурсов. Оценил, кого можем на самых разных уровнях, от руководителя до лаборанта и аппаратчика, взять в наставники.

На предприятии определили, кто такой наставник. И решили, что в первую очередь важны личностные качества. Не каждый компетентный, знающий человек обладает педагогическими способностями. Отдел по развитию персонала проводил анкетирование, использовал разные методики и составил список потенциальных наставников, специалистов, способных учить других. Я тоже попала в этот список и не отказалась от предложения побыть наставником, потому что мне это самой интересно.

Кроме того, отдел по развитию персонала включил меня в список преподавателей заводского “Кадрового резерва” первого и второго уровня. Туда ежегодно набирают слушателей - представителей всех служб. Они два года учатся по этой программе, а меня пригласили им преподавать, делиться своим опытом, так что я тоже считаю это наставничеством.

Самым эффективным я считаю метод “Делай как я”, когда наставник привлекает коллег к своей обычной, ежедневной работе. Люди видят меня в процессе работы, видят, как я выполняю свои обязанности, а я объясняю, почему приняла то или иное решение. То есть коллеги рядом со мной получают анализ моих действий. На лекциях ученики, конечно, что-то усваивают, но потом их внимание рассеивается. А когда они с утра до вечера прожили рабочий день со мной, это точно запомнится.

Еще одна форма наставничества предполагает, что мы с подопечным берем актуальный для предприятия проект. Не учебный, а тот, который надо реализовать. У нас на предприятии есть утвержденная дорожная карта, и из нее мы берем маленький блок и реализуем его. Работаем полгода. В мае стартуем, ежемесячно обсуждаем и корректируем действия, привлекаем, если нужно, дополнительных специалистов. В конце года происходит защита перед большой экспертной комиссией. Конечно, и наставники, и резервисты заинтересованы - и материально, и имиджево - в победе в этих конкурсах. Их поощряют, оценивают.

О НАСТАВНИКАХ

- Как вы сами оказались в профессии? Кто помогал вам осваивать ее? Или это приходилось делать в одиночку?

- Я окончила Воронежский химико-технологический институт в 1984 году и по распределению приехала на завод “Пигмент” химиком-разработчиком группы пигментов - в ту самую Центральную лабораторию, которая сейчас находится под моим руководством. Начальником лаборатории тогда была Элеонора Ивановна Бреева. Я до сих пор помню ее методы, подход к делу, даже курьезные случаи. Она стала моим первым наставником - именно так я ее воспринимаю. Это главный человек, который мне помог. Наставником я считаю и директора по стратегическому развитию Николая Павловича Утробина. В свои 85 лет он продолжает трудится и является для меня примером преданности делу. Он стремится постоянно совершенствовать технологические процессы, непрерывно развивать предприятие, и эти уроки очень ценны. Ученики Николая Павловича издали книгу, посвященную его научным и организационным методам управления. На нашем предприятии она стала учебником управленца.

Но никакой специально разработанной наставнической программы тогда, в конце 1980-х и в 1990-х годах, еще не существовало, ко мне целенаправленно никого не прикрепляли. Была просто совместная работа, сотрудничество. Люди, которых я воспринимаю как наставников, не имели официального статуса, “корочки” наставника, но своими поступками они меня учили. Я видела, что они правильно выстраивают свою деятельность, что их работа дает видимый результат. И училась этому.

Сегодняшний комплексный подход - лекции, проекты, тренинги - должен быть. Но человек рядом - это главное. Не к каждому можно прикрепить ученика. Должно быть особое душевное состояние. Ведь много людей вроде бы и работают хорошо, а к ним не обратишься за помощью. Закроются, не захотят общаться, будут ревновать к своим достижениям. Не хотят рассказывать о том, что умеют.

ИНИЦИАТИВА ФНПР

- В советское время существовал официальный институт наставничества, в 1990-е эта система исчезла. Сейчас профсоюзы добились, чтобы звание вернули, и борются за то, чтобы наставники получали какую-то материальную и социальную поддержку. Как вы относитесь к этой идее?

- Думаю, эта мера не будет лишней. Она, конечно, не решит всех проблем, но моральная и материальная поддержка наставников - один из инструментов, который может поднять движение наставничества на более высокий уровень. Кто-то работает исключительно по велению души, а кто-то заинтересуется бонусами. Кстати, на нашем предприятии мотивация участия в движении наставничества уже внедрена. Наставники, если они курируют проект, получают ежемесячную доплату. А если проект их резервиста победил, занял какое-то место, его высоко оценили, там премии уже более солидные. То, что сейчас профсоюз хочет запустить в масштабах России, на нашем предприятии уже сделано. И это работает.