Статьи
Цвет работы: бирюзовый

Почему компании переходят на самоуправление

Цвет работы: бирюзовый

Фото: Николай Федоров / "Солидарность"

Мы привыкли, что в любой компании есть начальники и исполнители, однако в последние годы появляются так называемые “бирюзовые” компании. Там шефов нет вообще, а сотрудники сами организуют свою работу! Звучит фантастически и вызывает скепсис? Меж тем в мире и в России есть некоторое количество организаций, которые так работают, причем вполне успешно и прибыльно. Рассказываем на примере одной из таких компаний - Oil Energy, - как все организовано, а также удалось ли там убрать конфликт между трудом и капиталом.

На фото: основатель Oil Energy Дмитрий Зацепин

ЧТО ТАКОЕ “БИРЮЗОВАЯ” КОМПАНИЯ

Термин “бирюзовая” компания” уже стал самостоятельным и в просторечье означает самоуправляемую организацию, где сотрудники имеют свободу принятия решений. Впервые же термин возник в теории эволюционного личностного и организационного развития “спиральная динамика”. Она была разработана в США Кристофером Кованом и Доном Бэком на основе работ Клера Грейвза. Грейвз же пытался объяснить, почему люди по-разному реагируют на события и обладают разной мотивацией. На основе исследования поведения и мотивов более чем 50 тыс. человек был сделан вывод, что любая живая система (человек, общество, компания или страна) проходит примерно одни и те же уровни развития. Причем цели и приоритеты зависят от того, на каком этапе находится живая система. Сам Грейвз сформулировал восемь уровней развития.

Если привести в пример стартап, то есть недавно созданную компанию, то сначала он просто пытается выжить, получить первые деньги, свести концы с концами (“бежевый” уровень). Если это удалось, то стартап начинает нанимать людей, создает свою команду - зачастую это будут родственники или друзья руководителя (“фиолетовый” уровень). Затем наступает время побороться за место на рынке и занять более выгодное положение (“красный” уровень). Если это удалось, и компания превратилась в империю в своем сегменте, то она сталкивается с необходимостью выстраивать дисциплину, внутрикорпоративный порядок (“синий” уровень). Кстати, по статистическим данным, именно на “синем” уровне сегодня функционирует большинство компаний в России.

На “оранжевом” уровне просыпается желание прогресса и повышения эффективности. У сотрудников растет индивидуальная мотивация, они привыкают быть первыми, хотят роста и личной карьеры. Если удается успешно пройти этот этап (а управлять такими сотрудниками руководителю сложнее, чем на “синем” уровне), то компания переходит на “зеленый” уровень, где формируется ее главная миссия. Именно тогда у всех работников появляется четкое осознание того, ради чего они трудятся (и это не деньги), проявляется искренняя социальная ориентированность. Следующий уровень - “бирюзовый”. В такой компании сотрудники мотивированны, компетентны, самодостаточны, не нуждаются во внешнем оценивании и понукании. Они находят оптимальный подход в каждой конкретной ситуации, и вполне способны к самоуправлению.

Цвета на самом деле ничего не означают, их ввели позже просто для удобства. А вот попасть на следующий уровень, не пройдя предыдущий, по мнению ученых, невозможно. Хотя многие пытаются. Что человек, что компания проходят поэтапно все уровни, при этом на каком-то могут и застрять навсегда.

ПРИМЕРЫ “БИРЮЗОВЫХ” КОМПАНИЙ

На “бирюзовый” уровень пытаются переходить разные компании. Не последнюю роль в популяризации идеи сыграл Герман Греф, который в 2016 году директивно перевел на “бирюзовую” модель ряд отделений Сбербанка: без начальников и KPI, зато с “заботой о клиентах”. Сейчас в России “бирюзовый” метод пробуют в разной степени “ВкусВилл”, “Фабрика окон”, “Аскона”, Mindbox и некоторые другие.

Далеко не у всех это получается. Тот же Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками признался, что первый проект по внедрению “бирюзового” управления провалился - продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют “бирюзовыми”, разве что по привычке.

Большинство компаний используют лишь какие-то элементы “бирюзы”. Полностью перешли на эти принципы единицы. А уж успешных примеров еще меньше. В России такой пример - компания Oil Energy, которую основал Дмитрий Зацепин.

“А”-СПРАВКА

Oil Energy основана Дмитрием Зацепиным в 2010 году. Компания производит разные материалы для нефтегазовой отрасли, у нее четыре офиса в пяти городах России. Основное производство - в городе Березовский, недалеко от Екатеринбурга. В 2020 году выручка составила 1,34 млрд рублей, а прибыль выросла на 61%. В компании работает около ста человек. На самоуправление по методологии “Социократия 3.0” Oil Energy перешла в 2018 году.

- Мы сами того не понимаем, но сейчас мы закладываем системы, которые разительно отличаются от тех, что закладывались 170 - 200 лет тому назад, - рассказывает Зацепин о решении сделать Oil Energy “бирюзовой” компанией. - Если 200 лет назад ты родился в семье крепостного крестьянина, то знал, что есть боярин, и ты ему должен оброк. Сейчас вместо этой системы закладывается другая: есть начальник, есть подчиненные. Но и она уже намного гибче, чем была в начале XX века, в эпоху появления профсоюзов. Мы постоянно эволюционируем. 160 лет назад никто не знал, что такое демократия, не было ни одного государства в Европе, управляемого по демократическим принципам. Сейчас все знают, что это такое. Если сейчас очень мало людей знает, что такое “бирюзовая” организация, социократия, то, возможно, лет через 150 лет все будут знать об этом. Это следующая ступень развития, я вижу это и поэтому этим занимаюсь.

КАК ВСЕ РАБОТАЕТ ЮРИДИЧЕСКИ

- Самоуправление с формой собственности может быть никак не связано, но мы решили их связать, - поясняет устройство Oil Energy Дмитрий Зацепин. - Мы соединили самоуправление и организацию, которая принадлежит самой себе. Компании, которые принадлежат сами себе, существуют уже 137 лет. Первой из них была Zeiss - крупный производитель оптики. Она принадлежит себе 137 лет. Помимо Zeiss еще есть ряд крупных известных компаний, принадлежащих сами себе: супермаркеты “Глобус”, часовая компания Rolex, фирма Bosch. Что это значит? Их голосующие акции не торгуются на бирже. То есть никто не может купить право управлять этой компанией. Но во всех этих компаниях - иерархические системы управления.

Как поясняет Зацепин, проблема таких систем в том, что доли компании принадлежат конкретным людям и остаются у них, даже если человек перестает там работать. Такой формы собственности, чтобы право управлять компанией было только у сотрудников, и они теряли бы его, как только увольняются, нет почти нигде в мире. В том числе в России. Поэтому в Oil Energy придумали свою схему:

- Мы зарегистрировали межрегиональный профсоюз, и я продал с рассрочкой в 30 лет 90% всех принадлежащих мне обществ с ограниченной ответственностью этому профсоюзу. Таким образом, профсоюз стал собственником, а им самим управляют все сотрудники, поскольку все они члены этого профсоюза. То есть пока ты работаешь в компании - ты ее собственник, можешь ею управлять. Но как только перестаешь в ней работать, уже не можешь управлять. Акции не наследуются, - пояснил Зацепин.

Высший орган в профсоюзе - собрание всех его членов. Они выбирают председателя профсоюза и Совет. Председатель должен быть по закону, но в Oil Energy у него урезанные функции. Основная же власть у Совета. Причем занятость в Совете - не единственная и даже не основная работа его членов. В любой момент их могут отозвать из Совета их же товарищи, заменить другими.

Юридически в профсоюзе работает только один человек - председатель. При этом профсоюз владеет несколькими обществами с ограниченной ответственностью, в каждом из которых есть свой генеральный директор. И, опять же юридически, одно из этих обществ - официальное место работы для сотрудников, а его гендиректор - формальный работодатель.

- Но роль генеральных директоров этих обществ у нас очень ограниченная, - говорит Зацепин. - Фактически у них единственное отличие от обычного сотрудника - право вето на решения, которые могут для него повлечь какую-то юридическую ответственность. По факту, он зиц-председатель.

На вопрос, каким образом он сам получает прибыль, Дмитрий отвечает так:

- У Oil Energy два соучредителя. У меня было 95%, у моего партнера - 5%. Когда мы переходили на новую схему работы, то договорились, что размываем наши доли в десять раз, то есть у меня становится 9,5%, у него - полпроцента. Остальное продаем профсоюзу. Сейчас у меня нет никакой должности, я просто основатель всех обществ с ограниченной ответственностью. Но я получаю свои дивиденды. И люди получают дивиденды. Точнее, мы для себя это так называем - “дивиденды”, но по российскому закону это не так, юридически наши люди не могут получать дивиденды, поэтому эти деньги приходят им в виде премий.

Зацепин объясняет, что вся организация управляется так называемыми кругами (объединениями сотрудников), и каждый круг получает 20% от прибыли компании. Так, если за квартал они заработали миллион рублей, то помимо своих зарплат на круг они получат еще 200 тысяч рублей, которые поделят меж собой. Ничего не заработали - никакой премии не будет. Убыток, если такой случится, перенесется дальше, на следующий квартал. “Все как в семье, как в жизни”, - поясняет Дмитрий.

Но что делать, если у какого-то ООО возникли такие проблемы, что прибыль оно совсем не приносит?

- Мы один бизнес недавно закрыли. Круг сам принял решение, что они не выберутся, что надо закрываться. У нас если какой-то круг закрывается, то люди переходят в круг без ролей, то есть у них есть два оплаченных полностью месяца, чтобы найти себе работу в других кругах в организации. Мы очень ценим людей в нашей компании. Если человек за два месяца себе не нашел работы, значит, не судьба. Но на ценных людей у нас очередь стоит, - говорит Зацепин.

КАК ВСЕ РАБОТАЕТ ФАКТИЧЕСКИ

Во время перестройки всей системы вместо отделов были созданы круги. Были упразднены все начальники, и сотрудники круга стали равноценными, решения принимают сообща.

- Почему начальник принимает решение? Потому что он вынужден, даже если не компетентен в каком-то вопросе. Если решение принимает круг, а не один человек, то они примут самое лучшее решение, - объясняет Дмитрий такой переход.

- А как круг отвечает за последствия этого решения?

- А как один человек отвечает? Так же и круг. У нас это работает так: если круг принял решение, которое оказалось провальным, то сам на себе это ощутит, потому что люди заинтересованы. Например, круг лишился своих 20% дивидендов. И смысл наказывать людей? Это как если человек споткнулся, упал, разбил коленку, а ты еще хочешь его наказать.

В Oil Energy три ветви власти: законодательная, исполнительная и иммунная. Законодательную представляет собой Совет представителей кругов, куда людей делегируют их коллеги. Всего в нем девять человек. Больше - неэффективно, уверен Дмитрий. Единственная функция Совета представителей кругов - принимать новые законы и пересматривать старые. У каждого закона есть дата пересмотра, после которой его пролонгируют, меняют или отменяют, если он не нужен.

Бывает так, что какие-то законы не исполняются, и это контролирует исполнительная власть. Совет представителей кругов делегировал ее, создав “стратегический” круг, отвечающий за стратегию развития и финансово-юридическую целостность компании, следит, чтобы организация не распадалась.

Ряд вопросов, не попадающих ни в одну из зон ответственности (воровство в компании, проблемы с внешними проверками, токсичное поведение сотрудников) решает “иммунная” система. В нее выбирается до пяти человек, и она может принять решение уволить человека, если он ворует, например.

- В обычной организации бывает проблема с тем, чтобы уволить человека, потому что часто коллеги поддерживают его в “войне” с работодателем, и люди через суд восстанавливаются. Но у нас такого вообще не бывает. Ведь решение о том, что с человеком не хотят работать, принимает тот круг, в который он входит. Человек куда потом будет восстанавливаться? К тем же людям, которые сказали ему, что не хотят с ним общаться? У нас увольняет не начальник, а круг, - рассказывает Зацепин.

При этом размер зарплат тоже устанавливает круг. В компании есть несколько систем “грейдов” - шагов в системе вознаграждения. Они четко прописаны. Человек сам определяет свой уровень по шкале, и круг с ним соглашается или нет. Круг может решить, что сотрудник принизил свои компетенции или наоборот, завысил. После консенсуса в круге сотруднику присваивается определенный грейд, и если он затем хочет его повысить, то аргументирует это. Говорит, что он сделал, как вырос за это время. И опять же, если круг с этим согласен, то сотруднику присваивается другой грейд. Отдел кадров видит такое решение круга и назначает с нового месяца другую зарплату.

Бюджета у организации как такового нет вообще. У каждого круга есть свой “кошелек” с деньгами, и они сами решают, как их тратить. Плюс у некоторых кругов есть возможность уйти в минус, используя кредитный лимит.

- В семье же нет бюджета, семья просто знает, сколько у них денег и что они могут себе позволить, - поясняет Зацепин. - Так и мы. Люди просто смотрят, анализируют раз в неделю. Это же их деньги, и это абсолютно другое отношение. У нас за счет такого подхода прибыль уже третий год подряд растет, потому что люди тотально снижают затраты. Люди понимают, что в каждых 100 рублях 20 рублей принадлежит им, - поясняет Дмитрий.

Самые большие вопросы этой системы вызывает организация труда рабочих на заводе. Неужели они тоже действуют без начальников и при этом отлично самоорганизуются? Оказалось, что да. Хотя тут были проблемы.

- У нас многие рабочие очень круто выросли, прямо на глазах. Вот один в свои 30 лет мешки таскал, и это был его максимум, сейчас ему 33, и он ведет “Роснефть” и других серьезных клиентов, - рассказывает Зацепин. - А кому-то комфортно оставаться на своем уровне. У нас есть парень, он пять лет работает на складе, ему все нравится. Ему не интересно управление организацией, у него есть возможности, но нет желания.

Дмитрий рассказывает, что благодаря переходу на систему самоуправления производительность труда существенно выросла. Так, если до перехода, в классической системе управления, десять рабочих производили икс тонн продукции в год, то теперь восемь рабочих производят икс умноженный на 1,6 тонн продукции в год.

- Раньше рабочих назначали на работу, а сейчас они сами определяют, с кем работают в команде на линии, кто идет на какую линию в какой день, - объясняет Дмитрий. - И главное, у них есть план на день. Как только они его выполняли - могут идти домой. Хоть в три часа дня. У нас настолько свободно, что если человеку нужно не прийти в какой-то день, например, у него ребенок в школу пошел, то не надо никаких бумажек, просто он не приходит. Или человек полдня не работает, у него какие-то свои дела, а потом вечером приходит и трудится. Главное, чтобы была выполнена работа.

- А план на день рабочим кто ставит?

- У каждого подразделения есть свои заказчики, все работают для кого-то. В классической системе люди часто этого не понимают. Думают, для начальника работают, который их контролирует. Но на кого работает производство? На продажи. Продавцы отвечают перед клиентом. Если что-то не так с качеством или количеством, продавцы приходят на производство и спрашивают: ребята, что происходит? Понятно, что если будет некачественный продукт, то не будет прибыли, люди не получат свои премии. В классической системе думают, что деньги идут от начальника, директора, еще от кого-то. У нас все знают: деньги платит клиент!

- А что делать, если каким-то направлением никто не хочет заниматься, и оно полностью просело?

- У нас именно рабочие и работники склада не справились со свалившейся тотальной свободой и ответственностью. И спустя полгода было страшно прийти на производство, на склад. Они поняли, что их просто всех уволят, и сами пришли со словами: нам нужен начальник. Мы ответили, что начальника не можем дать, но можем дать координатора. У них тогда было два таких. Сейчас рабочие “подросли”, остался один координатор. Приведу пример с семьей. Пригласила семья гостей, надо убраться в квартире. И никто не хочет. Но в итоге они же договорятся. У них нет другого варианта. Никто за них не придет и не уберется. У нас в компании есть коучи, фасилитаторы (специалисты, обеспечивающие эффективную групповую коммуникацию. - Прим. ред.). Можно позвать их, они помогут построить процесс переговоров. Но вы все равно меж собой договоритесь, - не сомневается Дмитрий.

Фотографии: Николай Федоров / "Солидарность"; Алексей и Анна Чизины / 4izphoto.com

Автор материала:
Юлия Рыженкова - Цвет работы: бирюзовый
Юлия Рыженкова
E-mail: ryjenkova@solidarnost.org
Читайте нас в Яндекс.Дзен, чтобы быть в курсе последних событий
Новости Партнеров
Комментарии

Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте

Для добавления комментариев вам необходимо авторизоваться
Новости СМИ2


Киномеханика