Методы и приемы работы органайзера при внешнем и при внутреннем органайзинге различаются. И это логично. В первом случае цель - создать на незнакомом предприятии профсоюзную организацию, которая дальше будет жить своей жизнью. Во втором - работа в знакомом коллективе, цель которой - заключение колдоговора и защита прав коллег. Разберем, в чем отличия этих методов.
Продолжение. Начало в № 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 47, 2018; 14, 19, 27, 28, 2019
Во внутреннем органайзинге метод четырех вопросов не тот, что во внешнем. Все коллеги более-менее друг друга знают, и разговор строится вокруг коллективных переговоров. После привычного “Здравствуйте, я член профкома (или цехкома, или активист)” кратко излагается план заключения коллективного договора. И здесь - три последовательных ключевых пункта:
1. В России колдоговор распространяется на всех работников организации. Колдоговор - это свод положений, выражающих интересы всех. И если в нем есть пункты, отвечающие запросам каждой категории работников, то его заключение зависит от усилий и возможностей всех. Каждый бьется за свое, в итоге все бьются вместе.
2. Чтобы выйти на коллективные переговоры, нужно, чтобы большинство работников состояло в профсоюзе. Простое большинство - это 50% + 1 голос. Большинство говорит за всех - грубая рабочая демократия. И получает за всех. Профсоюз - наиболее удобная форма выражения интересов работников.
3. По смысловой нагрузке этот пункт соответствует четвертому вопросу: как сделать профсоюз сильным? Разумеется, вступить в него. Но это логика внешнего органайзинга. Тут следует пояснить.
Камень преткновения - в неясности принципа “сила профсоюза зависит от его численности”. Так сколько же должно быть людей в профсоюзе? И для чего? Я знаю только два случая, когда можно точно ответить на эти два вопроса:
1) Чтобы учредить первичку и получить правовой статус первичной профорганизации, пользоваться всеми элементарными возможностями при присоединении к отраслевому профсоюзу и осуществлять минимальный контроль за соблюдением трудового законодательства на предприятии - нужны ровно три человека.
2) Чтобы выйти на коллективные переговоры по своей инициативе и заключить (перезаключить) колдоговор, нужно больше половины численности работников: 50% + 1 голос как минимум. Колдоговор требует большего числа членов профсоюза, чем для создания первички, с учетом активности работников и финансовых возможностей предприятия.
Есть, конечно, порядок учета мнения профсоюза при принятии ряда локальных нормативных актов. Но важнейшие из них - правила внутреннего трудового распорядка, график и пр. - это приложения колдоговора, а сейчас речь не об этих вопросах.
В других случаях я не знаю, зачем нужна та или иная численность. Не знаю - значит, не могу объяснить другому. А не могу объяснить - значит, и не нужно.
Во внутреннем органайзинге сохраняется фундаментальный принцип беседы с каждым работником “один на один”, независимо от принадлежности к профсоюзу. Зачем? Повторю: колдоговор распространяется на всех работников предприятия. Главное - каждый имеет возможность получить что-то для себя. А если для себя, то тут есть личный интерес и есть мотивация.
С учетом более глубокого знакомства органайзера с положением на предприятии допускаются и коллективные беседы. В 10-минутный перерыв легко успеть зайти в соседнюю бригаду. Когда бригада в перерыв сидит за отдельным столом в комнате отдыха или когда работники отдельного участка привыкли собираться в одном и том же месте в курилке - это очень удобно. Пришел - и рассказал сразу всем. Но предпочтение все-таки отдается индивидуальной беседе - прежде всего с бригадиром, если “свой”, или с авторитетным членом коллектива.
Так как сделать сильным профсоюз с помощью внутреннего органайзинга?
Переформулируем первые два вопроса из внешнего органайзинга: “Есть ли у вас проблемы?” и “А как вы самостоятельно пытались их решить?” Формулируем вопрос так: “Что вы хотите включить в проект колдоговора?” - это ключевой элемент подготовительной фазы внутреннего органайзинга.
Прежде чем вступить в профсоюз, работник для себя формулирует, что он хочет улучшить на рабочем месте. Это может быть что угодно: от повышения зарплаты, доплат за совмещение, скидок на продукцию (на автозаводах особенно актуально), дополнительных отпусков донорам, гарантий защиты от хамства начальников - до шашечных турниров и компенсаций за прожженные искрами трусы сварщиков. Смех смехом, но комбез, насквозь прожженный искрами и окалинами, казенный, а нательное белье - свое, и оно тоже горит. Помню весьма обстоятельную беседу со сварщиком…
Все требования и пожелания, полученные в первые месяцы кампании, собираются, суммируются по частотности или актуальности, сводятся в единый список и вносятся в проект рамочного колдоговора. У профсоюза - свои требования, прежде всего гарантии профсоюзной деятельности. Здесь важен принцип общности интересов. Часть требований можно удовлетворять и вне колдоговора. Тот самый шашечный турнир, например. Но - зарплата! Но - гарантии занятости! Но - повышение разряда!
Призывы вступать в профсоюз идут параллельно сбору требований для колдоговора. Разговоры выявляют актуальные вопросы и формируют атмосферу для набора в профсоюз. Для наглядности и как элемент ажиотажа - на информационных досках вывешивается, дублируется в разговорах и листовках, сколько человек нужно для начала коллективных переговоров: 640… 571… 356… 109… 45… Коллектив - следит. Сам вступил - тормошит соседа. Иной крепился, крепился: без меня вступят. А цифра замерла. Эх… И несет заявление.
Есть способ, резко повышающий численность первички накануне коллективных переговоров. Он активно используется как элемент агитации, хотя и вызывает недовольство самых преданных профсоюзному делу активистов: раз колдоговор распространяется на всех, а для заключения надо не меньше 50% + 1 голос, то почему бы не вступить… временно? Такие качели были на ряде предприятий, когда подходил срок перезаключать колдоговор.
Можно по-разному оценивать этот способ, осуждать с этической точки зрения. Однако это одно из следствий распространения колдоговора на всех сотрудников. И тут уж каждый сам должен принять решение, какова цена коллективного договора.
Я исхожу из среднего текущего состояния на транснациональном предприятии численностью 1000 - 1200 работников. Профсоюз есть, первичка - где-то больше, где-то меньше. В целом о настроениях и отношении к профсоюзу известно.
Ранжирование по пяти баллам во внутреннем органайзинге не применяется, отмечается только принадлежность к профсоюзу - для отслеживания роста до заветной отметки 50% + 1 голос.
И по неформальным лидерам есть небольшое отличие. Если во внешнем органайзинге обходишь сотни работников ради того, чтобы найти хотя бы троих неформальных лидеров, то не можешь слишком уж придирчиво их отбирать. Нашел - уже хорошо! Главное - начать, остальные подтянутся. Во внутреннем же органайзинге иначе: коллектив сложился, и часто круг лидеров известен. А главное, известно, кто на что способен. И что важнее - число неформальных лидеров велико, причем сразу можно определить степень участия каждого. Этих степеней, чтобы не заводить табели о рангах, всего две: “саппорты” и активисты.
Большинство - объективно “саппорты”. То есть неформальный лидер может быть и классным, и авторитетным, и сам начальник смены может его опасаться. Но дальше своей бригады в плане профсоюзной работы - ни ногой. Или занялся организацией турниров по настольному теннису - и всё. Активисты же, как те большевики, пойдут, куда призовет “партия”, или сами будут идти туда, где видят что-то важное или интересное.
Быть “саппортом” - нормально, везде первым не будешь. Можно быть рьяным органайзером, но не состоять в родительском комитете детсада, куда водишь сына. Специализация или территориальные границы - и понятно, по какому поводу взаимодействовать. А активистом бываешь обычно до того, пока семья и дети не забрали огромную часть твоей жизни.
Основная форма отчета - график обходов. Это таблица, где указываются: дата, время, места обходов работников, комментарии, сколько людей вступило в профсоюз. В отличие от внешнего органайзинга, детальное описание внешности работников, места и стажа работы не требуется. Все-таки есть сеть активистов и многолетняя работа с трудовым коллективом.
Таблица висит в профкоме, и органайзеры ежедневно вносят в нее полученные данные.
Почему важно указывать время? Большую часть времени сотрудники находятся на рабочем месте. Отвлекать их от производственного процесса рискованно, безопасность на рабочем месте - превыше всего. Остается всего несколько удобных моментов: пересменки до и после работы, обед, перерывы (чаще всего два в 8-часовую смену, три при 12-часовой). Один разговор по методу четырех вопросов как раз укладывается в 10 - 15 минут перерыва. В обед те же 10 - 15 минут, так как прием пищи занимает не меньше половины отведенного времени, и еще успеть бы покурить. А в курилке - органайзер! Получается в среднем пять разговоров за смену. Причем разговаривать с людьми надо так, чтобы никто не опоздал на рабочее место.
В комментариях указывается, сколько было бесед. С одним человеком или с бригадой сразу. Какие вопросы задавали, какие проблемы волнуют. Отдельно записывать, как осуществляется взаимодействие с активистами и “саппортами”.
И так - смена за сменой, неделя за неделей, месяц за месяцем. И каждый день можно подсчитывать, сколько работников вступило в профсоюз, и отслеживать, что их к тому побудило.
Продолжение следует
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте!
Чтобы оставить комментарий войдите или зарегистрируйтесь на сайте
Если вам не пришло письмо со ссылкой на активацию профиля, вы можете запросить его повторно